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供應鏈總監日記
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  供應鏈總監日記


  作為某衛生潔具(中國)有限公司的信息技術及物流經理,2005年初,我已多次在會議上強調:公司的庫存問題凸顯,總部和全國各地分支機構庫存狀況都在惡化。我有種預感,我們整個供應鏈計劃體系存在著重大缺陷。


  沖突來了 2005年3月2日,銷售會議


  “我們每個月都有大量的缺貨,好不容易爭取來的訂單居然沒貨供應!缺貨如此頻繁。以前,我們居然說庫存高,這真讓人費解。”銷售總監強烈抗議。總經理也對此番言論表示贊成:“有生意卻做不成,這是最大的遺憾,這對我們的品牌和市場都是致命的!我們必須搞清楚問題根源并且找到有效的解決辦法。我們希望由物流經理提出分析和解決問題的辦法!”


  冰凍三尺 2005年4月8日,經理會


  經過一個月調研,我基本了解到供應鏈目前的計劃體系狀況。在經理會上,我詳細報告了六個主要問題:


  ①庫存導向還是市場導向。公司傳統的管理模式以生產為中心,很少與客戶溝通與協作,我們雖然有銷售預測,但是更注重企業內部的生產過程和效率,而且以前的市場相對穩定,代理商基本可控,因此,我們的生產計劃其實是面向庫存,預測放在次要地位。這樣,我們的生產與市場需求逐漸脫節。


  ②缺乏集成,供應鏈不可視。在傳統的供應商、制造商、分銷商、零售商和客戶依次連接的供應鏈接點中,隨著供應鏈環節向上游移 動,越往上,需求的不穩定性依次增加,預測準確度降低。其中,補充訂貨及相關信息管理由庫存使用者掌握,而庫存供應者只是被動接受信息,響應周期長、庫存積壓風險大。為了快速響應,制造商和零售商又不得不增加庫存。


  ③預測手段粗糙。經過對流程的分析,我們發現當前的預測工作簡直就是一個死循環!雖說能夠真正了解產品需求的公司寥寥無幾,但我們公司的高層銷售管理者甚至把預算當作了真正的需求。再加上缺乏歷史、市場和行業數據,我們的預測與真正的需求相距甚遠,預測很大程度上基于人的經驗和感覺。


  ④信息系統缺陷。ERP系統在管理需求尤其在將需求轉化為生產計劃方面存在巨大的缺陷。


  ⑤如何進行銷售考核?長期以來公司考核銷售人員的銷售數據,是指產品從工廠發貨到代理商,然而代理商是否真正賣出去貨物,我們并不關心。雖然從財務上看,我們似乎已經結束了銷售循環,但是作為業務,代理商演變成了企業真實掌握市場狀況的障礙,因為大量的產品可能并沒有到達消費者手中,而是在代理商的倉庫里。如果不考核最終貨物的去向,我們既不能幫助代理商合理進貨,同時也無法準確把握市場。
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